Những ngày cuối tháng Tám, đọc lại bài "Bài học từ nghệ thuật dùng người, trọng dụng nhân tài của Chủ tịch Hồ Chí Minh" đăng trên Báo Nhân Dân ngày 22/8/2026, tôi dừng lại rất lâu ở một ý: từ xa xưa, cha ông ta đã coi "hiền tài là nguyên khí quốc gia"; kế thừa truyền thống ấy, Chủ tịch Hồ Chí Minh phát triển thành tư tưởng trọng dụng nhân tài và nghệ thuật dùng người đầy sâu sắc. Là người đang theo đuổi hướng nghiên cứu về chất lượng mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên trong tổ chức và doanh nghiệp, tôi nhận ra một điều thú vị: những gì Người làm cách đây hơn tám mươi năm, bằng trực giác chính trị và tấm lòng nhân ái, lại trùng khớp đến ngạc nhiên với những gì khoa học quản trị hiện đại phải mất nhiều thập niên mới mô hình hóa được.
1. "Chiếu cầu hiền" của một chính quyền non trẻ
Sau Cách mạng Tháng Tám, bên cạnh nỗi lo thù trong giặc ngoài, chính quyền cách mạng còn đối mặt với một vấn đề nan giải: trình độ cán bộ còn thấp, trong khi nhiều trí thức chưa hiểu, thậm chí còn e ngại chính phủ mới. Trong bối cảnh đó, Chủ tịch Hồ Chí Minh khẳng định "Kiến quốc cần có nhân tài" và viết hai bài "Nhân tài và Kiến quốc", "Tìm người tài đức" đăng trên Báo Cứu quốc để kêu gọi người có tài, có đức tham gia xây dựng đất nước.
Bài "Tìm người tài đức" đăng trên Báo Cứu quốc số 411, ngày 20/11/1946, được giới nghiên cứu coi là "chiếu cầu hiền tài" của Nhà nước dân chủ nhân dân. Điều khiến tôi xúc động không nằm ở lời kêu gọi, mà ở lời tự nhận khuyết điểm của người đứng đầu Chính phủ:
"E vì Chính phủ nghe không đến, thấy không khắp, đến nỗi những bậc tài đức không thể xuất thân. Khuyết điểm đó tôi xin thừa nhận. Nay muốn sửa đổi điều đó và trọng dụng những kẻ hiền năng, các địa phương phải lập tức điều tra nơi nào có người tài đức, có thể làm được những việc ích nước lợi dân thì phải báo cáo ngay cho Chính phủ biết."
Người không trách cấp dưới không tiến cử, không trách người tài không tự ra gánh vác. Người nhận phần lỗi về phía tổ chức: bộ máy chưa đủ tinh tường để nhìn thấy con người. Đó là một mệnh đề quản trị rất hiện đại - khi tổ chức không dùng được người, lỗi trước hết thuộc về cơ chế nhận diện và sử dụng, chứ không thuộc về nguồn nhân lực.
Thực tiễn đi liền với lời nói. Cụ Huỳnh Thúc Kháng, một chí sĩ ngoài Đảng, từng là Viện trưởng Viện Dân biểu Trung Kỳ thời thuộc Pháp, được mời làm Bộ trưởng Bộ Nội vụ và được giao Quyền Chủ tịch nước khi Người sang Pháp năm 1946. Cụ Bùi Bằng Đoàn, nguyên Thượng thư Bộ Hình triều Nguyễn, được mời làm Trưởng ban Thanh tra đặc biệt của Chính phủ, sau đó là Trưởng ban Thường trực Quốc hội. Giáo sư Nguyễn Văn Huyên, một trí thức được đào tạo dưới thời thuộc Pháp, được giao đứng đầu ngành giáo dục trong nhiều năm liền.
Phó Giáo sư, Tiến sĩ Nguyễn Trọng Phúc, nguyên Viện trưởng Viện Lịch sử Đảng, khái quát cách làm ấy bằng một nhận định mà tôi cho là chìa khóa của cả vấn đề: Bác cho rằng nhân tài lúc đó không nhiều nên phải biết khéo lựa chọn, khéo phân phối và khéo phát huy được sức mạnh của những nhân tài ấy.
2. Ba chữ "khéo" và một cuộc gặp gỡ xuyên thời gian
Ba chữ "khéo" ấy - khéo lựa chọn, khéo phân phối, khéo phát huy - nếu diễn đạt bằng ngôn ngữ quản trị nhân lực đương đại, chính là ba khâu: nhận diện năng lực, bố trí đúng vị trí và kiến tạo môi trường để năng lực chuyển hóa thành đóng góp. Nhưng điều đáng nói hơn nằm ở chữ thứ tư, chữ không được gọi tên: cách Người thiết lập quan hệ với từng con người cụ thể.
Trước thập niên 1970, hầu hết nghiên cứu về lãnh đạo đều mặc định rằng một người lãnh đạo cư xử như nhau với tất cả cấp dưới và nhiệm vụ của khoa học là tìm ra "phong cách tốt nhất". Dansereau, Graen và Haga (1975) đặt lại vấn đề: trên thực tế, người lãnh đạo phát triển những mối quan hệ khác nhau với từng cấp dưới khác nhau. Hướng nghiên cứu này về sau định hình thành lý thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên (Leader–Member Exchange, LMX), được Graen và Uhl-Bien (1995) hệ thống hóa. Đơn vị phân tích của LMX không phải là người lãnh đạo, cũng không phải là nhân viên, mà là chất lượng của cặp quan hệ giữa hai bên.
Đặt cạnh nhau, ta thấy một sự tương ứng đáng suy nghĩ. Quan niệm "dụng nhân như dụng mộc" của Chủ tịch Hồ Chí Minh - tùy tài, tùy đức mà sử dụng, người đời ai cũng có chỗ hay chỗ dở, phải dùng chỗ hay và giúp người sửa chỗ dở - chính là lời phủ định sớm nhất và giản dị nhất đối với giả định "một phong cách cho tất cả".
3. Tin cậy, tôn trọng và nghĩa vụ tương hỗ
Theo Graen và Uhl-Bien (1995), mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên chất lượng cao được đặc trưng bởi ba yếu tố: tin cậy lẫn nhau, tôn trọng lẫn nhau và cảm thức nghĩa vụ tương hỗ. Ngược lại, quan hệ chất lượng thấp mang tính giao dịch thuần túy: làm việc để nhận lương, hai bên chỉ ràng buộc trong phạm vi mô tả công việc. Nền tảng lý thuyết của phân biệt này là thuyết trao đổi xã hội của Blau (1964): trao đổi kinh tế có thể sòng phẳng và tức thời, còn trao đổi xã hội thì mở, không định lượng trước, và được duy trì bằng niềm tin rằng bên kia sẽ đáp lại.
Nhìn từ khung đó, quyết định giao Quyền Chủ tịch nước cho một chí sĩ ngoài Đảng khi mình đi vắng là một hành vi mang tính biểu tượng rất mạnh. Thông thường, tổ chức đòi hỏi cấp dưới phải chứng minh trước rồi mới trao quyền sau. Ở đây, trình tự bị đảo ngược: niềm tin được trao trước và chính niềm tin ấy tạo ra nghĩa vụ đáp đền. Trong ngôn ngữ của Blau, đó là khoản "đầu tư xã hội" mà người nhận không thể trả lại bằng tiền, chỉ có thể trả bằng sự tận tụy.
Điều này soi rọi một sai lầm phổ biến trong quản trị hôm nay: nhiều người lãnh đạo tin rằng quan hệ tốt là kết quả của việc nhân viên làm tốt. Bằng chứng thực nghiệm cho thấy chiều ngược lại cũng đúng và thường mạnh hơn: chất lượng quan hệ được thiết lập sớm sẽ định hình mức độ nỗ lực về sau.
4. Từ "người lạ" đến "chín muồi": rút ngắn một hành trình
Graen và Uhl-Bien (1995) mô tả quá trình kiến tạo quan hệ lãnh đạo qua ba giai đoạn: giai đoạn người lạ, nơi hai bên tương tác thuần túy theo vai trò hợp đồng; giai đoạn quen biết, khi bắt đầu có những trao đổi vượt ra ngoài mô tả công việc; và giai đoạn chín muồi, khi quan hệ chuyển thành đối tác dựa trên ảnh hưởng qua lại và cam kết với mục tiêu chung. Thời gian là điều kiện cần, nhưng thâm niên làm việc lâu không tự động tạo ra quan hệ chất lượng cao.
Đọc lại cách Chủ tịch Hồ Chí Minh mời gọi nhân sĩ, trí thức sau năm 1945, tôi cho rằng đóng góp lớn nhất của Người về mặt phương pháp chính là khả năng rút ngắn hành trình ba giai đoạn ấy xuống còn vài lần gặp gỡ. Người chủ động viết thư, chủ động cử người đi mời, chủ động giao ngay trọng trách thay vì để người tài chờ được "thử thách". Với một chính quyền chỉ có vài tháng để tồn tại hay sụp đổ, tốc độ xây dựng niềm tin chính là năng lực sinh tồn.
Bài học cho doanh nghiệp là rõ ràng: khoảng thời gian sáu tháng đầu tiên của một nhân sự mới không chỉ là giai đoạn hội nhập nghiệp vụ, mà là cửa sổ quyết định chất lượng quan hệ trong nhiều năm sau đó.
5. Lằn ranh "trong nhóm – ngoài nhóm" và tư tưởng đại đoàn kết
Cần nói cho công bằng: bản thân lý thuyết LMX cũng chứa một cảnh báo. Vì người lãnh đạo có nguồn lực và thời gian hữu hạn, quan hệ chất lượng cao không thể trải đều, dẫn tới sự hình thành nhóm "trong" và nhóm "ngoài". Nhóm trong được giao việc quan trọng, được chia sẻ thông tin, được trao quyền; nhóm ngoài chỉ làm đúng phần việc chính thức. Nếu ranh giới ấy được vạch theo mức độ thân sơ thay vì theo năng lực và đóng góp, tổ chức sẽ trả giá bằng bất công cảm nhận, mất động lực và chảy máu nhân tài.
Ở đây, tôi cho rằng tư tưởng đại đoàn kết đóng vai trò như một cơ chế phòng ngừa được cài sẵn. Chủ tịch Hồ Chí Minh đánh giá cán bộ chủ yếu qua hiệu quả công việc và sự cống hiến vì dân, vì nước, không câu nệ người trong hay ngoài Đảng, không để khác biệt về xuất thân, quá trình hoạt động hay vị trí xã hội trở thành rào cản. Nói cách khác, Người chấp nhận và chủ động tạo ra sự khác biệt trong cách dùng người, nhưng tiêu chí phân biệt là thực tài, thực đức và lợi ích quốc gia — chứ không phải quan hệ cá nhân.
Đó chính là ranh giới mà mọi người lãnh đạo hôm nay cần phân định cho rõ: phân hóa dựa trên năng lực và đóng góp là hợp lý và cần thiết; phân hóa dựa trên sự gần gũi cá nhân là thiên vị, và luôn bị tập thể nhận ra sớm hơn ta tưởng.
6. Quan hệ tốt sinh ra điều gì?
Một quan hệ chất lượng cao không dừng ở cảm giác dễ chịu. Nó sinh ra thứ mà Organ (1988) gọi là hành vi công dân tổ chức: những việc nhân viên tự nguyện làm dù không có trong mô tả công việc và không gắn với khen thưởng trực tiếp — giúp đồng nghiệp, giữ gìn hình ảnh đơn vị, chủ động lên tiếng khi thấy vấn đề, nhận phần khó về mình. Đây chính là phần "dôi ra" quyết định sự khác biệt giữa một tổ chức vận hành và một tổ chức phát triển.
Trong luận án tiến sĩ của mình, tôi phát ra 1.000 phiếu khảo sát tại 65 doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Đồng Nai, thu về 785 phiếu và sau khi loại những phiếu không vượt qua câu hỏi bẫy, còn 409 quan sát hợp lệ được phân tích bằng mô hình PLS-SEM. Cả mười giả thuyết đều được chấp nhận ở mức ý nghĩa 5%. Kết quả nổi bật nhất: mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên là nhân tố tác động trực tiếp mạnh nhất đến hiệu suất công việc (β = 0,712), đứng trên văn hóa doanh nghiệp (β = 0,671) và hành vi công dân tổ chức (β = 0,538); đồng thời chính quan hệ ấy sinh ra hành vi tự nguyện (β = 0,554).
Nhưng con số làm tôi suy nghĩ lâu nhất nằm ở phía người lãnh đạo. Lãnh đạo chuyển đổi tác động trực tiếp đến hiệu suất công việc chỉ 0,145, trong khi tổng tác động đạt 0,689 — nghĩa là khoảng bốn phần năm ảnh hưởng của người lãnh đạo không đi thẳng, mà đi vòng qua văn hóa doanh nghiệp (0,333), qua chất lượng quan hệ với nhân viên (0,238) và qua hành vi tự nguyện (0,151). Đó chính là bằng chứng định lượng cho ba chữ "khéo" đã dẫn ở đầu bài: khéo phát huy nặng hơn khéo sai bảo rất nhiều.
Cũng cần lưu ý về phạm vi: những kết quả nêu trên gắn với bối cảnh doanh nghiệp nhỏ và vừa. Việc liên hệ với cách dùng người của Chủ tịch Hồ Chí Minh trong bài viết này là một suy luận loại suy về nguyên lý quan hệ, không phải bằng chứng thực nghiệm về hành vi lãnh đạo trong khu vực công.
7. Từ kết quả nghiên cứu đến gợi ý cho người lãnh đạo hôm nay
Nếu quan hệ là con đường chính dẫn tới hiệu suất, thì mọi giải pháp quản trị đều nên bắt đầu từ đó. Dưới đây là năm nhóm gợi ý mà tôi rút ra, mỗi nhóm gắn với một kết quả cụ thể của nghiên cứu và soi lại bằng một bài học từ cách dùng người của Chủ tịch Hồ Chí Minh.
7.1. Trao niềm tin trước, đừng đợi nhân viên chứng minh đủ
Với hệ số 0,715, chất lượng quan hệ lãnh đạo – nhân viên là khoản đầu tư sinh lời cao nhất mà một doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể thực hiện — và gần như không tốn chi phí. Bài học từ việc cụ Huỳnh Thúc Kháng, một chí sĩ ngoài Đảng, được giao Quyền Chủ tịch nước là ở chỗ niềm tin được trao trước chứ không phải sau. Trong thực tiễn doanh nghiệp, điều đó có nghĩa là: giao ngay một phần việc có ý nghĩa và có quyền quyết định thực chất cho nhân sự mới, thay vì để họ làm việc vặt suốt giai đoạn thử việc; công khai lý do vì sao giao việc đó cho họ; và chấp nhận rằng những lỗi vô ý ban đầu là học phí của niềm tin. Sáu tháng đầu tiên là cửa sổ định hình chất lượng quan hệ cho cả chặng đường sau, nên đây là giai đoạn đáng dành thời gian nhất của người quản lý.
7.2. Lãnh đạo bằng cách tạo môi trường, không bằng cách thúc ép
Tỷ lệ 0,144 so với 0,799 giữa tác động trực tiếp và gián tiếp của lãnh đạo chuyển đổi là một lời cảnh báo với lối quản lý bằng mệnh lệnh và chỉ tiêu. Người lãnh đạo tạo ra kết quả chủ yếu qua ba con đường trung gian, nên năng lực cần bồi dưỡng không phải là kỹ năng đốc thúc, mà là kỹ năng truyền cảm hứng, lắng nghe và trao quyền. Cụ thể: mỗi quản lý cấp trung nên có một chương trình huấn luyện về giao tiếp và phản hồi; nên có cơ chế đo lường hành vi lãnh đạo — chẳng hạn khảo sát ẩn danh định kỳ về mức độ được lắng nghe và được hỗ trợ — thay vì chỉ đo kết quả kinh doanh của bộ phận. Và như Chủ tịch Hồ Chí Minh đã làm gương, người đứng đầu phải nhận phần lỗi về phía cơ chế: khi doanh nghiệp không giữ được người giỏi, hãy soi lại quy trình nhận diện và bố trí trước khi kết luận rằng thị trường lao động khan hiếm.
7.3. Nuôi một nền văn hóa để niềm tin sinh lợi
Nghiên cứu cho thấy văn hóa doanh nghiệp không chỉ tác động trực tiếp mà còn giữ vai trò điều tiết: nó khuếch đại tác động của lãnh đạo chuyển đổi lên hiệu suất công việc (β = 0,139) và khuếch đại tác động của hành vi công dân tổ chức lên hiệu suất (β = 0,187). Nghĩa là cùng một người lãnh đạo, cùng một mức độ tự nguyện của nhân viên, đặt trong một tập thể coi trọng chia sẻ thì cho kết quả cao hơn hẳn. Việc cần làm không phải là treo thêm khẩu hiệu, mà là ba việc rất cụ thể: thiết lập cơ chế đối thoại và phản hồi đa chiều để nhân viên dám nói thẳng; coi thất bại như một cơ hội học tập thay vì một dịp quy trách nhiệm; và cá nhân hóa cách ghi nhận thành tích thay vì khen thưởng đại trà. Tinh thần đại đoàn kết mà Chủ tịch Hồ Chí Minh theo đuổi, xét cho cùng, chính là một thiết kế văn hóa: đánh giá con người qua đóng góp thực tế, không qua xuất thân hay mức độ thân sơ.
7.4. Đưa hành vi tự nguyện vào hệ thống, đừng để nó tùy hứng
Hành vi công dân tổ chức tác động 0,539 lên hiệu suất, nhưng bản chất của nó là tự nguyện, nên không thể ra lệnh mà có. Cách khả thi là đưa nó vào hệ thống một cách gián tiếp: bổ sung tiêu chí hợp tác và hỗ trợ đồng nghiệp vào bộ đánh giá; ghi nhận công khai những người thường xuyên giúp đỡ người mới hay nhận phần việc khó; lồng ghép yếu tố này ngay từ khâu tuyển dụng và đào tạo hội nhập. Quan trọng nhất vẫn là sự nêu gương của người quản lý — hành vi tự nguyện lan tỏa từ trên xuống nhanh hơn bất kỳ quy chế nào.
7.5. Dụng nhân như dụng mộc: cá nhân hóa chính sách nhân sự
Phân tích đa nhóm cho thấy tác động của các yếu tố không đồng đều giữa các nhóm nhân viên. Rõ nhất là khác biệt theo giới tính: mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên đến hiệu suất công việc ở nhóm nam thấp hơn nhóm nữ 0,152 và khác biệt này có ý nghĩa thống kê (p = 0,038). Điều đó bác bỏ ý tưởng về một chính sách nhân sự chung cho tất cả. Doanh nghiệp nên tạo không gian sáng tạo và lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân sự trẻ; phát huy vai trò cố vấn, truyền nghề cho người có thâm niên; thiết kế chương trình hội nhập sâu cho người mới; và đánh giá năng lực dựa trên hành vi quan sát được thay vì cảm tính. Đây chính là điều Chủ tịch Hồ Chí Minh đã diễn đạt bằng một hình ảnh mộc mạc từ rất lâu: dùng người cũng như dùng gỗ, tùy tài mà dùng, dùng chỗ hay và giúp người sửa chỗ dở.
Một điều cuối cùng cần nói cho đủ: trọng dụng nhân tài không đồng nghĩa với buông lỏng. Chủ tịch Hồ Chí Minh luôn đặt tài song song với đức, và trọng dụng luôn đi liền với kiểm tra, giám sát. Một mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên chất lượng cao phải được xây trên sự tin cậy có kiểm chứng, chứ không phải sự dễ dãi.
8. Vĩ thanh
Tám mươi mốt mùa thu đã đi qua kể từ ngày Quảng trường Ba Đình vang lên bản Tuyên ngôn Độc lập. Câu chuyện dùng người của Chủ tịch Hồ Chí Minh, như Báo Nhân Dân đã đúc kết, có ý nghĩa lâu dài không chỉ ở chỗ Người mời gọi được bao nhiêu người tài, mà sâu xa hơn là ở cách Người nhìn nhận con người: biết đặt con người vào đúng vị trí, trao niềm tin và tạo điều kiện để họ phát huy sở trường, từ đó biến tài năng cá nhân thành sức mạnh chung của dân tộc.
Khoa học quản trị hiện đại, sau nhiều thập niên đo lường và kiểm định, cũng chỉ đang nói lại điều ấy bằng một ngôn ngữ khác. Với những người làm nghiên cứu như tôi, đó vừa là một niềm vui nghề nghiệp, vừa là một lời nhắc: mọi mô hình cấu trúc, mọi hệ số đường dẫn cuối cùng đều quy về một câu hỏi rất cũ và rất con người — ta đã đối xử với người cùng làm việc với mình như thế nào.
Nguồn: Vy Vũ Hồng Thảo - Phó Chủ tịch Liên minh Hợp tác xã thành phố